„Meine Mitarbeitenden übernehmen einfach keine Verantwortung.“ Diesen Satz kenne ich von anderen Führungskräften, aber auch von mir selbst.
Dahinter steckt meistens Genervtheit, vor allem aber Erschöpfung und die Gedanken: Ich denke für alle mit. Ich sehe alles zuerst. Ich muss erklären, kontrollieren, retten, nachhalten. Und wenn ich es nicht tue, bleibt es liegen oder läuft anders, als ich es mir vorgestellt habe.
Dass viele Menschen in Unternehmen nicht wirklich verbunden arbeiten, ist nicht nur ein Gefühl einzelner Führungskräfte. Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 beschreibt, dass die emotionale Mitarbeiterbindung in Deutschland weiterhin auf niedrigem Niveau liegt. Viele Beschäftigte funktionieren, aber sie bringen sich nicht wirklich ein.
Ich führe selbst. Nicht nur theoretisch und aus Coaching-Perspektive. Sondern in einem echten Unternehmen mit echten Menschen, echten Baustellen, echten Missverständnissen, echten Konflikten und echten Tagen, an denen man sich fragt, warum eigentlich wieder alles bei einem selbst landet.
Auch die Leadership Studie 2026 der Haufe Akademie zeigt, wie stark Führung aktuell unter Veränderungsdruck steht. Führungskräfte sollen Orientierung geben, Veränderung gestalten, Menschen halten, Teams entwickeln – und dabei selbst noch irgendwie stabil bleiben.
Ich bin davon überzeugt, dass es selten hilft, einfach noch lauter „mehr Verantwortung“ bei Mitarbeitenden oder dem Team einzufordern.
Eigenverantwortung entsteht nicht auf Zuruf. Sie entsteht durch Klarheit. Durch Vertrauen. Durch einen guten Rahmen. Und durch Führungskräfte, die bereit sind, auch auf sich selbst zu schauen.
Ich wünsche mir Eigenverantwortung, halte manchmal selbst zu viel fest
Ich wünsche mir Menschen, die mitdenken, ihre eigenen Ideen einbringen, Dinge selbstständig weiterentwickeln und nicht bei jeder Kleinigkeit fragen: „Was soll ich jetzt machen?“
Und gleichzeitig merke ich immer wieder: So einfach ist das gar nicht. Manchmal wünsche ich mir zwar Eigenverantwortung, habe aber innerlich schon eine ziemlich genaue Vorstellung davon, wie das Ergebnis bitteschön aussehen soll.
Zum Beispiel bei der Planung von Events, Azubi-Tagen oder internen Formaten. Da denke ich: „Das kann doch locker jemand anderes übernehmen.“ Gleichzeitig habe ich im Kopf schon ein ziemlich klares Bild davon, wie es werden soll. Welche Stimmung entstehen soll. Was passieren müsste. Was auf gar keinen Fall fehlen darf, usw.
Wenn ich das nicht klar kommuniziere, wird es schwierig. Denn dann übergebe ich zwar die Verantwortung, aber nicht wirklich den Rahmen. Oder ich übergebe den Rahmen nicht sauber genug, greife später ein und wundere mich dann, warum die andere Person unsicher wird und mit vielen Rückfragen kommt, sodass ich schlussendlich das Gefühl habe: Das hätte ich eigentlich auch selber machen können.
Das kenne ich von mir selbst gut. Ich trete eher stark auf. Ich habe Ideen. Ich sehe schnell, wo etwas hinführen könnte. Das ist eine Qualität. Aber in Führung kann genau diese Qualität auch dazu führen, dass andere vorsichtiger werden. Und das liegt daran, dass sie keine Verantwortung übernehmen wollen, sondern weil nicht klar ist, wie viel Verantwortung wirklich gemeint ist.
Selbstständige Mitarbeitende treffen selbstständige Entscheidungen
Viele Führungskräfte sagen: „Ich will, dass mein Team selbstständiger wird.“ Was sie aber wirklich oft meinen: „Ich will, dass mein Team genau das Richtige selbstständig tut.“
ABER: selbstständige Mitarbeitende treffen selbstständige Entscheidungen. Und selbstständige Entscheidungen gefallen uns als Führungskraft nicht immer automatisch.
Vielleicht hätten wir es anders gemacht, schneller, ordentlicher, kreativer, vorsichtiger, wirtschaftlicher… An diesem Punkt beginnt dann die eigentliche Führungsarbeit: Halte ich das jetzt aus? Oder nehme ich die Verantwortung sofort wieder zurück? Frage ich erst einmal, warum jemand so entschieden hat? Oder fahre ich direkt dazwischen? Mache ich den Rahmen im Nachhinein direkt wieder kleiner? Oder erkenne ich, dass ich ihn vorher nicht klar genug gesetzt habe?
Mit Eigenverantwortung wird natürlich nicht alles beliebig. Sie bedeutet aber auch nicht, dass andere nur unsere Gedanken ausführen sollen.
Oft fehlt nicht der Wille. Oft fehlt der Rahmen.
Wenn Mitarbeitende keine Verantwortung übernehmen, wird schnell über fehlende Motivation und Engagement gesprochen.
„Die denken nicht mit.“
„Die sehen die Arbeit nicht.“
„Die wollen nur pünktlich Feierabend.“
Und ja, sicher stimmt das in einigen Fällen. Aber sehr häufig fehlt nicht der Wille. Es fehlt der Rahmen.
Was genau erwarte ich?
Was ist das Ziel?
Was ist nicht verhandelbar?
Wo darf frei entschieden werden?
Wo brauche ich Rücksprache?
Was ist für mich ein gutes Ergebnis?
Womit kann ich leben – und womit nicht?
Diese Fragen klingen simpel, können in der Praxis aber riesig sein. Denn – welch Überraschung – mein Gegenüber kann ja nicht in mich reinschauen und sehen, was ich denke, erwarte und was mir wichtig ist. Allzu oft glauben wir oder gehen davon aus, die anderen müssten doch wissen, was gemeint ist. Ist aber nicht so.
Nur weil ich etwas einmal gesagt habe, heißt das nicht, dass es als Orientierung wirklich angekommen ist.
Eigenverantwortung bedeutet eben nicht einfach: „Macht mal.“ Auch die „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ beschreibt beim Thema Empowerment in KMU, dass mehr Gestaltungsspielraum und Eigenverantwortung nur dann funktionieren, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.
Was Führung im Garten- und Landschaftsbau damit zu tun hat
Im Garten- und Landschaftsbau ewollen wir einen perfekten Job abliefern, das ist selbstverständlich. Und natürlich sollen Kundinnen und Kunden zufrieden sein. Auf jeden Fall soll eine Baustelle gut laufen, ein Team funktionieren, ein Auftrag sauber umgesetzt und abgeschlossen werden.
Also machen wir Vorgaben… manchmal recht viele Vorgaben. Das ist ja nicht falsch. Aber wenn Menschen von vorneherein nur lernen, Vorgaben umzusetzen, lernen sie nicht automatisch, Verantwortung zu übernehmen.
Manchmal begleiten wir beim ersten Mal extrem eng. Wir geben viel vor. Wir sichern ab. Wir nehmen viel ab. Das Ergebnis ist gut. Beim nächsten Mal denken wir dann: „Jetzt ist ja klar, wie es läuft.“ Wir geben weniger mit. Weniger Orientierung. Weniger Rahmen. Weniger Klarheit.
Und dann läuft es eben nicht. Nicht unbedingt, weil jemand keine Verantwortung übernehmen will. Sondern weil wir beim ersten Mal gar nicht Verantwortung aufgebaut haben. Wir haben stark geführt, stark vorgegeben und stark abgesichert.
Andererseits sind zu wenige Vorgaben und damit ein fehlender oder unklarer Rahmen auch nicht hilfreich. Das führt schnell zu Überforderung und Unsicherheit und damit zu höherem Fehlerpotenzial. Oder aber zu ständigen Rückfragen und Rückversicherung.
Verantwortungsübergabe und auch Verantwortungsübernahme dürfen gelernt werden, und das richtige Maß an Vorgaben und Freiraum darf ausbalanciert und immer wieder nachjustiert werden.
Kontrolle fühlt sich sicher an, macht andere aber oft unsicher
Ach, Kontrolle ist ja so verführerisch. Gerade dann, wenn viel auf dem Spiel steht: Qualität, Kundenzufriedenheit, Geld, Zeit, Stimmung, Reputation. Dann beruhigt Absicherung ungemein.
Kontrolle hat aber so ihre Nebenwirkung, Menschen unsicher zu machen.
Wenn ich immer wieder eingreife, lernt mein Gegenüber, sowieso nicht alles richtig zu machen und jedes Mal Unterstützung und Korrektur zu bekommen. Verantwortung zu übergeben und sie beim ersten unangenehmen Moment wieder zurückzunehmen lässt mein Gegenüber lernen, dass am Ende doch wieder jemand anders entscheidet.
Und wir wundern uns dann, dass Menschen nicht selbstständiger werden.
Die wichtigste Führungsfrage: Was will ich eigentlich?
Bevor ich anderen Verantwortung übergebe, sollte ich mich zuerst selbst über Folgendes klar werden:
- Was will ich eigentlich genau?
- Was ist mir wichtig?
- Was kann ich tolerieren, was nicht?
- Wie eng muss der Rahmen sein?
- Was und wie weit darf gestaltet werden?
- Worüber gibt es keine Diskussion und wo besteht Entscheidungsraum?
- Wie weit soll die Entscheidungskompetenz gehen
- und vermutlich noch einiges mehr bzw. in einigen Nuancen mehr oder anders.
Erst wenn ich mir selbst darüber klar bin, kann ich das auch klar kommunizieren. Klarheit bedeutet nicht Härte, auch wenn sich das manchmal so anfühlen mag. Klarheit bedeutet eher Orientierung. Denn sie sagt: Bis hierhin ist dein Raum. Hier darfst du entscheiden. Hier wünsche ich mir deine Idee. Und hier gibt es Grenzen, weil Qualität, Sicherheit, Wirtschaftlichkeit oder Kundenversprechen nicht verhandelbar sind.
Das ist keine Kontrolle. Das ist Führung.
Den Rahmen so klar zu setzen, dass andere darin wirklich frei werden können, ist die Kunst dabei.
Eigenverantwortung braucht Vertrauen und Konsequenz
Alles laufen zu lassen hilft nicht. Alles zu kontrollieren auch nicht. Nur dazwischen kann Eigenverantwortung entstehen.
Wenn Verantworung übernommen wird, braucht es ehrliche Anerkennung. Ohne großes Theater. Und wenn Verantwortung nicht übernommen wird, braucht es ein klares Gespräch: War war vereinbart? Was ist passiert? Was hat gefehlt? Was brauchst du beim nächsten Mal? Was erwarte ich ab jetzt?
Ohne Klarheit und Vertrauen entstehen Unsicherheit, Rückzug oder eben Dienst nach Vorschrift.
Verantwortung heißt auch, Spannung auszuhalten
Ich muss aushalten, dass andere Menschen anders handeln als ich. Das klingt einfacher, als es oft ist. Vor allem dann, wenn man selbst eine starke Persönlichkeit hat, schnell Ideen entwickelt und es gewohnt ist, Dinge zu bewegen.
Dann kann Loslassen zum Kraftakt werden, weil man selbst so viel sieht: Möglilchkeiten, Risiken, Details. Wenn man dann aber eingreift, vorwegnimmt, oder von der Seite wieder „reingrätscht“, nehme ich Verantwortung, fördere Unsicherheit und verhindere, dass mein Gegenüber die Chance hat, eigene Erfahrungen zu machen, zu lernen und daran zu wachsen.
Führung bedeutet auch Menschen größer zu machen, nicht kleiner.
Fazit: Verantwortung beginnt vor allem bei mir selbst
Übernehmen Mitarbeitende keine Verantwortung, lohnt sich der Blick aufs Team und auch auf die eigene Führung. Denn mal Hand aufs Herz: Auch als Führungskraft bekommst du immer wieder die Chance zu lernen, zu wachsen und dich weiterzuentwickeln. Gerade dann, wenn nicht alles so läuft, wie du es dir vorgestellt hast.
Wenn es knirscht ist die beste Gelegenheit sich selbt zu reflektieren und sich die Frage zu stellen, wo man selbst vielleicht noch unklar ist oder innerlich die Kontrolle behalten will. Manchmal hilft es, einen Moment innezuhalten und zu prüfen, wie die eigenen Erwartungen kommuniziert wurden. Dabei finde ich es ganz wichtig, sich selbst nicht zu verurteilen oder schuldig zu sprechen. Vielmehr geht es darum aus einer Situation zu lernen und sein eigenes Handeln zu justieren.
Ein klarer Rahmen, echtes Vertrauen, konsequente Kommunikation und die Bereitschaft, sich als Führungskraft selbst zu hinterfragen sind für mich die Schlüssel dafür, dass MItarbeitende Eigenverantwortung übernehmen können.
Und ja: selbstverständlich braucht es auch die Bereitschaft meines Gegenübers Verantwortung zu übernehmen. Diese Bereitschaft kann ich aber nicht „eintrichtern“ oder „überstülpen“. Was ich tun kann, ist bei mir selbst anzufangen und den Rahmen so zu setzen, dass mein Gegenüber mit Motivation und vielleicht sogar Freude und Stolz Verantwortung übernehmen kann und möchte.
In meiner Arbeit verbinde ich Führungskräftebegleitung, Gesichtlesen und Coaching. Damit kann häufig schnell herausgefunden werden, was jemand braucht, um wirklich in seine oder ihre Verantwortung zu kommen.
Wenn dich interessiert, welche Rolle KI in Reflexion und Coaching spielen kann, findest du erzänzend meinen Artikel zu KI im Coaching.
